domingo, 12 de diciembre de 2010

10 lecciones del Mundial de Fútbol para los negocios

Pascual Berrone

Cuando la selección española de futbol se convirtió en campeona del mundo por primera vez en el Mundial de 2010, el capitán Iker Casillas dejó claro que el hecho de que sus compatriotas estuvieran pasando "momentos duros" había servido para reforzar su determinación por lograr la victoria.
En su documento de trabajo "Lecciones para los negocios del Mundial de Fútbol", el profesor del IESE Pascual Berrone analiza los elementos clave que contribuyeron al éxito del equipo español. De ahí se extraen 10 lecciones que pueden servir a los empresarios y directivos para mejorar su propio juego.

1. Orgullo de equipo en lugar de egos individuales. El fútbol, por naturaleza, requiere trabajo en equipo. Pese a la habitual existencia de grandes egos, el éxito a largo plazo se construye a partir de una fuerte ética de equipo. Mientras que algunos equipos se apoyan en la pericia de un único jugador estrella, España destacó por transmitir la sensación no sólo de que todos los jugadores eran importantes, sino de que ninguno era imprescindible. 

Las empresas harían bien en recordar que el trabajo en equipo y el orgullo corporativo son esenciales para el éxito.

2. Equilibrio entre juventud y experiencia.
 El equipo español, con una edad media de 26 años, contaba con la mezcla perfecta de talento juvenil y experiencia. Los equipos que se fían demasiado de la juventud a menudo carecen de la experiencia que necesitan para prosperar. Por otra parte, los equipos más veteranos —como el equipo italiano de 2010— pueden no ser capaces de afrontar las exigencias físicas del torneo. 

Para las empresas, un equipo equilibrado permite un rejuvenecimiento constante, asegura la transferencia de conocimientos de los séniors a los juniors y aprovecha tanto la impetuosidad juvenil como la sabiduría que conlleva la edad.

3. Liderazgo sólido. Una parte esencial del éxito de España fue su entrenador, Vicente del Bosque, quien, a sus 60 años, aportó discreción, calma y paciencia. 

Las empresas, como los equipos de fútbol, a menudo sufren por culpa de una ausencia de liderazgo fuerte. Tal vez uno de los retos de este siglo pase por encontrar líderes con talento dispuestos a romper con las prácticas tradicionales de los directivos de más larga trayectoria.

4. Busca un gran sueño y cree en él. La cobertura mediática del Mundial no dejó de informar del alto nivel de autoconfianza de los jugadores españoles. Por supuesto, tener un sueño ambicioso no garantiza automáticamente un gran éxito. Sin embargo, lo que pareció marcar la diferencia fue que, por primera vez, los jugadores españoles parecían creer que podían convertir el sueño en realidad. 

Lo mismo puede aplicarse a las empresas. Para desarrollar un sueño de valor genuino para la empresa, debe existir una misión compartida que sea audaz y capaz de levantar pasiones, pero sin dejar de apoyarse en la realidad.

5. Internacionalización y profesionalización. En los últimos años los equipos españoles se han apoyado en su capacidad de atracción de estrellas internacionales para alcanzar los máximos niveles de competitividad. Esto ha provocado que los jugadores locales deban esforzarse para mejorar su juego. El círculo virtuoso de profesionalización ha tenido un enorme efecto positivo en el nivel técnico de la selección nacional. 

A menudo, algunas empresas, en particular los negocios familiares, suelen evitar el proceso de profesionalización, ya que temen los cambios que puede acarrear. Como resultado, no aprovechan posibles beneficios, como la mejora del rendimiento y una mayor longevidad.

6. Beneficiarse de la competencia. Décadas de feroz rivalidad entre los dos equipos más importantes en España, el F.C. Barcelona y el Real Madrid, han desembocado en un mayor nivel de competitividad, tanto a nivel de club como a nivel internacional. Tanto es así que el Barça y el Real Madrid sumaban entre los dos más del 50 por ciento de los jugadores de la selección española. 

Con frecuencia se olvida que la competencia puede tener efectos positivos en el rendimiento de una empresa, ya que sirve como agente motivador para la innovación, la productividad y el crecimiento. Como solía decir Roger Erico, antiguo CEO de Pepsi, "si no existiera la Coca-Cola, tendríamos que inventarla".

7. Fe en la estrategia.
 El estilo de juego rápido y creativo de España contribuyó a que pudieran dominar a sus contrincantes con relativa facilidad. Y lo que es aún más importante, a diferencia de otros equipos, España mantuvo siempre el mismo estilo, independientemente de las circunstancias. 

Las empresas, como los equipos de futbol, deben aceptar que las buenas estrategias a menudo necesitan un cierto tiempo para poder cristalizar. Los resultados no siempre se consiguen al primer intento y la paciencia es vital para alcanzar objetivos a largo plazo.

8. Habilidad para superar la adversidad. España es el primer equipo de la historia que, tras perder el primer partido, siguió adelante hasta ganar el Mundial. Esto fue el resultado de una moral fuerte, una atmósfera de unión y una profunda pasión por lo que estaban haciendo. 

Los resultados decepcionantes son habituales en los negocios, pero se pueden superar si se cuenta con esta pasión.

9. No dejes que la herencia dicte tu futuro.
 Después de tantas décadas de decepciones en el Mundial, al equipo español se le podría haber perdonado sucumbir al derrotismo. Pero, aunque la historia es importante, los resultados obtenidos en el pasado no siempre son buenas herramientas de predicción sobre el rendimiento futuro. 

Los directivos deben cuestionar la creencia de que la herencia del camino andado es difícil de romper y tener en cuenta que las experiencias del pasado no siempre constituyen las mejores recetas para el futuro.

10. Apoyo social. Un elemento externo que resultó clave en el triunfo del equipo español fue el apoyo que recibió del gran público. En gran medida, este sustento se basaba en la victoria en la Eurocopa de 2008, que dio a la gente motivos suficientes para creer que se podían alcanzar grandes resultados. 

La aceptación social es igual de importante para las empresas. Cuando las empresas cumplen con las expectativas sociales, el público les concede su apoyo, permitiendo a la empresa un mejor acceso a los recursos, mejores condiciones de intercambio con sus socios, mayor capacidad para innovar y una imagen y reputación corporativa reforzadas.

Pascual Berrone es profesor de Dirección estratégica en el IESE .

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jueves, 9 de diciembre de 2010

IWC News - December 9, 2010

News from our partner in Consorcio Forestal Amazonico SAC

European sawmills experience lower profit margins
Lumber prices were the highest in four years during the first nine months of 2010 in Europe, considering the four major lumber production countries; Germany, Austria, Finland and Sweden. As a result, saw log prices have been at near record levels in these countries. With winter, comes weakened consumer demand and mills reduce production correspondingly to stabilize log supply, resulting in lower lumber prices.
(Sources: WRQ, Danske Banks's Skog & Ekonomi)
 
US landowners seek regulatory relief
Landowners in the Pacific Northwest are creating agreements with government agencies to insulate themselves from regulatory constraints, evidenced by the recent Safe Harbor Agreement between Port Blakely and the US Fish & Wildlife Service. Creating agreements with public entities is important given the recent decision by the ninth circuit court that logging roads are a point source of pollution under the US Clean Water Act, a decision that could have an appreciable impact on forest operations in the US. (Sources: The Oregonian, The National Law Review)
 
IWC Newsletter 32
You can read the latest edition of the IWC Newsletter by accessing our website www.iwc.dk (Newsletter 32).
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The International Woodland Company A/S
Homepage: www.iwc.dk
E-mail: pha@iwc.dk
 
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miércoles, 8 de diciembre de 2010

Nuevas rutas culturales para la identificación del talento

Alberto Sánchez-Bayo

Si las personas fueran conscientes de que poseen talento propio, entonces podrían ir a su encuentro y reconocerlo; tomarían decisiones importantes que afectarían no sólo a sus propias vidas, sino también al modelo cultural que marca las pautas de organización social, económica y laboral. Sería un retorno a nuestra propia naturaleza humana.

Talento se ha convertido en una palabra comodín. Cuando la utilizamos produce la ilusión de que todos estamos hablando de lo mismo, que existe un acuerdo acerca de a qué nos referimos, y nada más lejos de ello. Hablar de talento y de su identificación implica hablar de la naturaleza humana y ésta es una cuestión sumamente controvertida.

La acepción más extendida del vocablo talento está relacionada con la idea racionalista de la inexistencia de la naturaleza humana. La figura de Locke (1623-1704) de la mente como "tabula rasa" tiene sus precedentes en Pico de la Mirandolla ("Dios escogió al hombre como obra de naturaleza indefinida… para que por sí mismo se forme y esculpa en la forma que escoja") e implicaba que es la experiencia la que nos convierte en lo que somos, por lo cual cualquier niño puede ser modelado como se desee. En la misma línea, Helvetius (1715-71) propugnaba que no había ni ideas, ni capacidades innatas, todo dependía del ambiente y de la educación. Esta línea de pensamiento dominante ha marcado la base de partida de los modelos educativos y de desarrollo profesional en la historia moderna de occidente y ha equiparado el talento con la idea de aptitud alcanzada por la experiencia y el conocimiento adquirido. En este sentido, el talento se desarrolla; es como un vaso vacío por llenar.

Esta doctrina de la inexistencia o incorporeidad de la naturaleza es obviamente falsa, basta con observar el comportamiento de los infantes, como apunta el filósofo Jesús Mosterín. En el "Genio hereditario" (1869), Francis Galton se oponía a la hipótesis con frecuencia implícita de que la diferencia entre hombre y hombre sea la continua aplicación y el esfuerzo moral. Curiosamente siguen siendo numerosas las voces hoy en día, incluida la esfera de los recursos humanos, las que aún consideran el talento como un compromiso o cualidad moral y no una capacidad. Existen también rasgos biológicos que dan corporeidad a nuestra naturaleza y fijan los límites del potencial humano. La forma capacita para la función en el reino animal. Cada especie y cada individuo perteneciente a ella tiene sus propias singularidades morfológicas y funcionales. En este sentido, existe un condicionamiento natural y, al mismo tiempo, un determinado potencial en el ser humano. Los seres humanos somos semejantes en cuanto compartimos un talento de especie a pesar de los detalles singulares que distinguen a cada miembro de su población.

Mientras los avances en el conocimiento de la naturaleza humana, especialmente en genética, etología, psicología y lingüística, han erradicado el concepto de tabula rasa, la obra de S. Pinkler es un referente en este sentido, en la práctica educativa y laboral se viene operando considerando el talento como potencialidad de especie. Se actúa sobre la hipótesis de "si el otro puede yo también puedo", se apela al individuo a esculpirse siguiendo patrones de referencia social, a actuar según modelos exitosos de hacer las cosas. Se invoca al principio de tabula rasa, enmarcado en estándares de capacidad humana, para que la persona alcance lo que culturalmente se considera deseable y se espera de él. Los objetivos individuales son relegados a un segundo plano, predomina la meta establecida socialmente. Se prioriza la "normalidad" y el grupo, al cual el individuo queda subordinado y su singularidad opacada salvo que ésta se encuentre en valores extremos por discapacidad o superdotación.

Estos sujetos con capacidades al margen de la "normalidad", ponen de manifiesto otra característica de la naturaleza humana: que somos semejantes pero no iguales. Somos semejantes en cuanto que pertenecemos a una misma naturaleza o especie, en cuanto compartimos un potencial o capacidad similar. Pero somos distintos en cuanto nuestra morfología y, por tanto, nuestra funcionalidad, varía de unos a otros. Basta observarnos unos a otros para darnos cuenta de que no hay dos personas iguales. Si pudiéramos vernos por dentro, notaríamos que nuestro organismo biológico también tiene singularidades respecto a otros congéneres, incluido nuestro sistema neurológico. Ello explica que todos podamos hacer de todo pero que haya funciones que se nos dan mejor que otras. Existe pues en cada individuo una ventaja comparativa en el hacer que es ignorada socialmente y, por tanto, una capacidad o recurso desatendido por el grupo. No todo es educación y ambiente. Y en este sentido, los sistemas educativos y la cultura laboral al tratarnos como iguales, en mayor o menor medida, discriminan a favor de aquellos miembros del grupo que muestran unas características naturales más acordes a lo establecido como "normal". Si "cada individuo tiene su propia naturaleza y es una variedad particular dentro de la naturaleza humana" (Jesús Mosterín) entonces podemos hablar de talentos del individuo.

Pero profundizando en la naturaleza del ser humano debemos hacer mención al instinto. El instinto nos capacita de forma innata. La educación nos capacita desde el desarrollo de nuestro potencial de especie por imitación de modelos, por repetición. Fijar qué consideramos innato en la naturaleza humana es un asunto tan interesante como resbaladizo pero siempre crucial en el análisis del talento. Podemos tomar como punto de partida la edad de nuestros primeros recuerdos (en torno a los dos años) que coincide aproximadamente en el tiempo con las primeras manifestaciones en el bebe de nuestro potencial de especie. A partir de ese momento el ser humano podría valerse por sí mismo y comienza a revelar tendencias vocacionales y aptitudes singulares. Podría decirse que, a diferencia de otros animales, venimos al mundo de forma anticipada, probablemente, como consecuencia del coste reproductivo que supuso la adopción de la posición vertical para el desplazamiento de nuestros antepasados, con el instinto latente pero inmaduros morfológicamente para sobrevivir. Y ello a su vez explicaría, según la investigación antropológica, el origen de la cultura como un modelo de procedimientos que han resultado ser válidos para evitar la muerte prematura y posibilitar la perpetuación de la especie. Fuese como fuera que tuviera lugar, lo cierto es que desde niños mostramos una singularidad innata tanto morfológica como de capacidad expresada en forma de comportamientos, tendencias o vocaciones.

Hay una dominancia funcional natural que tiene su proyección en la actividad cerebral. Las investigaciones de la doctora Benziger al respecto, ponen de manifiesto otro dato relevante: las zonas cerebrales con dominancia natural gozan de un menor intercambio eléctrico. Esto implica que cuando realizamos actividades que son gestionadas desde el área cerebral con menor consumo energético, las ejecutamos con mayor facilidad. Somos comparativamente más eficientes que los demás en aquellas funciones que implican capacidades innatas asociadas a zonas de actividad cerebral de dominancia natural, pues requerimos menos esfuerzo y estamos programados para desempeñarlas de forma idónea sin recurrir a la imitación de modelos. Esa singularidad de preferencia y competencia innata habilita a cada ser humano de forma natural para el desempeño de determinadas funciones y es la llave de la vocación personal, a la vez que sitúa al talento en el dominio del patrimonio personal, en la esfera de lo individual. El talento personal es como una lámpara que hay que encender, una lámpara que sirve de modelo a imitar en el desarrollo del potencial humano, en los procesos educativos y de aprendizaje aunque con resultados dispares debido a la naturaleza intrínseca de cada individuo. El don que porta cada persona ha sido desterrado por la adquisición de conocimientos, sustituido por la inteligencia (una variedad de los posibles talentos), ha sido apagado por la cultura de masas. Tal como afirma Pilar Jericó: "Evidentemente, existe mucho más talento del que se pone en juego. Y el motivo es la falta de herramientas de identificación".

Ilustración El desarrollo de los test como instrumento para descubrir el talento implica una categorización previa de aquello que se desea valorar y poder ofrecer resultados en base a dicho esquema. Así, el test de Myers-Briggs se apoya en 16 tipos de personalidades a partir de la clasificación de C.G. Jung. El test de Benziger para la detección de las preferencias y competencias naturales es igualmente de raíz jungiana. Y el test de las fortalezas de Gallup se realiza a partir de las 34 habilidades más frecuentes mostradas por personas de éxito en una amplia encuesta. Metodológicamente, la tipificación del talento supone un enfoque válido para la clasificación del talento de especie, pero reduccionista para la identificación del talento personal dada la infinita gama posible en términos teóricos (hay tantos talentos como individuos). Los talentos individuales pueden considerarse como una particularidad de alguno de los "talentos de especie" referenciales y habrá casos específicos de talentos "frontera" que no encajen en el sistema de categorización elegido. Por otro lado, los resultados de los test recogen una opinión del sujeto a las cuestiones que se le plantean. Y realmente no somos lo que creemos ser. Por una parte, la visión que tenemos sobre nosotros mismos está filtrada por múltiples factores (la experiencia personal, las expectativas en juego, la valoración de terceros sobre nuestra capacidad, la comparación frente a otros, la propia autoestima, etc) que la tergiversan. Y por otro lado, es difícil distinguir lo que es aprendido y lo que es innato. Un individuo puede haber alcanzado un alto grado de habilidad tras un proceso de entrenamiento y esfuerzo, y esa capacidad no se corresponde con la naturaleza innata del talento.

Otra herramienta común en la detección del talento es la experimentación y observación directa a través de juegos o rol-playing. Si el talento es una capacidad para hacer, hay que experimentarse, hay que contemplar y detectar ese "hacer" instintivo, espontáneo y con naturalidad. En este método, el talento del individuo puede expresarse si la actividad propuesta implica su puesta en acción; sin embargo, no necesariamente ha de ser reconocido. Para quien actúa en el juego es difícil observarse sin interferir en su desempeño y para el "ojeador" externo puede pasar desapercibido si el talento es de una clase diferente a su propio ámbito de competencia. O lo que es lo mismo, no todos los "cazatalentos" pueden reconocer cualquier tipo de talentos.

Categorización de talentos, discriminación entre lo innato y lo aprendido, experimentación y observación de la capacidad del individuo son las principales dificultades para identificar el talento personal. ¿Cómo podemos hacer para que la opinión sobre nuestro talento coincida con la realidad de nuestra capacidad innata? Para resolver esta cuestión, la metodología "Arqueología del Talento" opera desde las posibilidades que brinda la hipnosis. La hipnosis puede situar al sujeto en una posición de observador neutral respecto a sí mismo, eliminar los filtros de percepción que le impiden aceptarse tal como es en esencia y mostrarle su capacidad y preferencia natural dominante. Mediante la hipnosis se facilita al individuo contemplarse desde una perspectiva nueva que le permite revelarse y reconocerse tal como es.

De hecho, las personas saben a nivel inconsciente cuál es su talento personal pero no son capaces de reconocerlo conscientemente. Tienen una cierta idea acerca de él pero no saben concretarlo, definirlo. A través de "Arqueología del Talento" lo identifican de forma simbólica. Esta forma de representación elimina la cuestión de categorización del talento apuntada y además revela el talento personal al sujeto en una forma de representación consustancial con su función. Hay en ese símbolo una unidad coherente de forma, función y significado. Esto es, aunque el objeto que representa el talento puede tener objetivamente diferentes usos y, por tanto, significados, el sujeto lo proyecta desde su particular significado, desde la forma de representación que es congruente con su capacidad funcional y vocación. Este significado se hace patente dando vida al objeto, convirtiendo el "ello" en "él", transformando el nominativo en verbo. El simbolismo, la gran revolución tecnológica del presente siglo según anticipaba Mircea Eliade en sus Diarios, es un escenario propicio para la identificación del talento, siempre y cuando su interpretación rehuya el análisis racional y se centre en el contenido sugerido al sujeto.

Existe una ventaja adicional en este método de identificación del talento personal basado en la hipnosis y la simbología, la de que, el individuo, al reconocerlo se confiere el valor intrínseco que posee. Se libera y deja de depender de las valoraciones y opiniones que sobre su capacidad y expectativas terceros pueden asignarle y condicionarle. Al tomar conciencia de su talento, el sujeto adquiere seguridad acerca de su capacidad y utilidad, se da cuenta de "qué es lo que quiere realmente" y "para que sirve especialmente". Ello le facilita la tarea de elegir y tomar decisiones no sólo en el desarrollo de su carrera profesional sino también en el ámbito de su vida personal. La revelación del talento personal le devuelve la confianza en sí mismo, haciéndole sentirse vivo y capaz de ejercer su vocación, comprometiéndole voluntariamente consigo mismo, en beneficio propio y el de su ámbito de influencia.

Reconocer el talento personal es una experiencia que regenera al ser humano. Enriquece el vínculo de la persona con la sociedad desde lo mejor que puede ofrecer y con un sentido renovado. Si las personas reconocieran su talento personal, sus elecciones afectarían a los valores imperantes en los mercados de empleo. Buscarían los espacios laborales de su competencia, aquellos en los que tienen una ventaja natural comparativa en términos de capacidad innata y donde pueden ser reconocidos y retribuidos por su aportación sin renunciar a la autorrealización. La sociedad y sus organizaciones se beneficiarían del valor y la utilidad resultante de poner en juego la mejor capacidad de cada uno de sus miembros. Y la economía se revitalizaría reasignando eficientemente sus recursos y capacidades para la satisfacción de las necesidades renovadas de la sociedad y sus individuos. En definitiva, se generaría un cambio cultural con mayores posibilidades para todos y en el que todos seríamos importantes, no de dicho sino de hecho, puesto que se reconocería que cada ser humano es único e irrepetible, valioso e imprescindible. El talento personal como particularidad de la naturaleza humana está al servicio del desarrollo de la humanidad. Negarlo es negarnos a nosotros mismos.

Alberto Sánchez-Bayo
Coach miembro de la ICF. Socio-director de Co-labora Consulting Estratégico

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Marketing a Dios Vs el Gin tonic

Dr. Philios Andreou Sphika
La percepción de valor del producto o servicio es clave en el momento de su adquisición; la decisión de los feligreses de destinar más dinero al Gin tonic que al cepillo de Misa tiene mucho más que ver con el valor percibido que con su economía.

"Papá, ¿por qué la gente deposita sólo unas monedas en el cepillo?", me preguntó mi hijo el pasado domingo a la salida de Misa.  Su comentario me hizo reflexionar sobre el comportamiento de los feligreses durante la colecta, y me incitó a investigar el asunto examinando las cuentas de mi parroquia, situada en un pueblo de apenas 1500 habitantes.

Los resultados de mis pesquisas son concluyentes: 3500€ de recaudación al año. Si tenemos en cuenta que aproximadamente el 50% de esa suma se recauda durante las  misas que se celebran en domingo y que en esa parroquia acuden a cada eucaristía unas 50 personas mayores de edad, es fácil interpretar que cada feligrés destina 0,67€ a salvar su alma y agradecer a Dios su ventura.

En el bar situado en frente de la iglesia, se sirven unos Gin tonic deliciosos a un precio muy razonable (5€). Sobra decir, que el momento de máximo aforo de este pequeño local es cuando acoge a los parroquianos a la salida de misa. 
Cada domingo, el Gin tonic gana a Dios en el terreno del marketing; la gran mayoría de los feligreses invierte 5 ó 10 veces más en ese placer que en la salvación de su alma.

Evidentemente, esta afirmación carece de rigor científico, pero en el mundo de todos los economistas camuflados, lo importante no es la aportación dominical de cada feligrés; lo realmente  significativo de esta observación es considerar por qué valoramos más un Gin tonic que la liturgia del domingo.
 
Voy a razonar sobre este tema trabajando con las siguientes tres hipótesis:

  1. Esto es así porque tenemos menos Fe
  2. Porque pensamos que la Iglesia no lo necesita
  3. Porque no tenemos mucho dinero
  1. Porque creemos menos en Dios

    Es cierto que el número de creyentes ha ido descendiendo en los últimos 20 años a pesar de los esfuerzos de la Iglesia católica por modernizar el culto y acercarse a la gente más joven. Pero esta hipótesis no explica la cuestión; veamos por qué.
    Retomemos el ejemplo de mi parroquia. Esas 50 personas adultas que acuden cada domingo a misa lo hacen por voluntad propia y Fe. 
    Si trasladamos su fidelidad al plano de la mercadotecnia, podemos afirmar que los feligreses que aportan esos 0,67€ semanales son los que perciben más valor en el servicio de la Misa y en su Fe, y además son en su mayoría clientes "Oro" o "Platino" (en este símil, "Cliente Plata" es el que acude ocasionalmente a la Iglesia -Navidad, bautizos y bodas- y "Cliente Básico", el que ha ido en alguna ocasión). Por lo tanto, estamos observando exclusivamente el comportamiento de los mejores clientes de la parroquia. Podemos concluir, en definitiva, que en su mayoría, estos feligreses sí creen en la Iglesia y en Dios y sí sienten el servicio que se les ofrece como un perdón de los pecados y de liberación del mal.  

  2. Porque pensamos que la Iglesia no lo necesita

    Esta afirmación puede tener sentido en algunas grandes parroquias y desde una perspectiva micro (que no tiene cuenta que el dinero recaudado no sólo se destina a esa iglesia, sino que intenta cubrir también necesidades de los más desfavorecidos). En las pequeñas parroquias, es conocida por todos los feligreses la necesidad de fondos para el propio mantenimiento de la iglesia o para emprender diferentes actividades. Las cuentas de la iglesia se publican mensualmente y los clientes Oro/platino las conocen.

  3. Porque no tenemos dinero

Los teóricos del Management utilizan el término "gasto discrecional", que significa que -exceptuando ciertos bienes- el hábito de compra de los consumidores es irracional. La percepción de valor del producto o servicio es clave en el momento de su adquisición. Cuanto mayor es el valor percibido, mayor es su disposición hacia la compra o consumo. El valor de un producto o servicio es directamente proporcional a la satisfacción percibida a través de los elementos tangibles, pero también a los intangibles. Es decir, un mismo artículo no tiene el mismo valor para todas las personas.

Cuando compramos un producto intangible adquirimos una promesa (una crema que me rejuvenece; que me hace sentirme una persona atractiva y deseada…). Lo mismo sucede con el consumo de servicios, "puros o no". Esta clasificación nos indica que hay servicios que acompañan a productos tangibles (ejemplo, un contrato de mantenimiento del coche) y otros, denominados "puros", cuya prestación no está vinculada a ningún producto (por ejemplo, la asistencia médica). En ambos casos, el valor sentimental es decisivo en el momento de decisión de compra (por ejemplo, el prestigio que me puede otorgar acudir a una escuela de élite).

Estos ejemplos corroboran mi anterior afirmación, "la percepción de valor del producto o servicio es clave en el momento de su adquisición", y me sirven para concluir que la decisión -origen de este artículo- de los feligreses de destinar más dinero al Gin tonic que al cepillo de Misa, tiene mucho más que ver con el valor percibido que con su economía.

¿Y entonces por qué el consumidor (feligrés en este caso) no percibe tanto valor en la Misa como en el Gin tonic?

Esta cuestión centró importantes debates entre los expertos del marketing, cuando Theodore Levitt  publicó su famoso artículo "tangibilizando el intangible e intagibilizando el tangible", en el que el autor argumenta que los servicios en general tienen el problema de la tangibilidad y eso hace que sea muy difícil valorarlos de antemano. Es decir, en su opinión, como no es posible tocarlos, no se puede determinar si son buenos o malos a priori. Si añadimos el problema de la "inseparabilidad" de los servicios, se agrava el tema. Este concepto se refiere a que en el caso de los servicios es imposible separar la producción del consumo, pues tienen lugar en el mismo momento. Por lo tanto, prácticamente, sólo es factible valorar un servicio a posteriori, una vez utilizado. En el momento de consumirlo, el consumidor sólo tiene para peritarlo su satisfacción del servicio, que depende de dos factores: la expectativa previa que tenía y la percepción de la calidad/efectividad del servicio.

Percepción de valor obtenido > o = expectativa inicial = satisfacción

Según esta fórmula, el valor real carece de importancia ya que la satisfacción no se basa en la racionalidad sino en la subjetividad de los consumidores. Es interesante ver la relevancia que tiene la expectativa inicial ya que la satisfacción proviene no del hecho de pensar que hemos recibido mucho valor sino de estar acorde o más con la expectativa.

Retomando la cuestión de la colecta de Misa, el gran reto que se plantea es que los clientes tienen que decidir entre dos productos/servicios con diferentes grados de tangibilidad. El  Gin tonic es un artículo tangible (se ve, se toca, se saborea, se huele), y en consecuencia, podemos compararlo con otros que se ofertan en otros establecimientos similares. 
Ahora bien, ¿cuál es el valor que se percibe y recibe al ir a Misa? A contrario de otros "espectáculos", como el cine y el teatro, este acto litúrgico no se celebra para entretener a los feligreses; es un servicio con un propósito de Fe. Un servicio que tiene mucho valor, especialmente para los fieles (los clientes Oro-platino). Pero no emite resultados tangibles. Dios no realiza milagros con el propósito de convencer a los incrédulos; no cura a los creyentes que acuden a Misa (por lo menos, no sus heridas corporales); no favorece tangiblemente a los que mejor lo hacen. Y en este mundo de orientación a resultados, al placer, al tangible, al valor por el dinero, para la mayoría de las personas el famoso ROI (retorno de inversión) es bajo.
 
Esta reflexión nos puede ayudar en nuestra manera de concebir los servicios y darles el valor necesario para que el consumidor desee adquirirlos sin una experiencia previa con nuestra empresa; si nuestro objetivo es vender un servicio, tenemos que:

  1. buscar esos elementos tangibles que puedan dar la percepción de la calidad necesaria
  2. transmitir seguridad a través de la marca para transmitir la confianza necesaria
  3. asociar los resultados deseados con el servicio ofrecido para que el precio tenga un sentido a través del retorno

Lógicamente, estos tres puntos exigen un enfoque hacia el cliente que a su vez significa un entendimiento profundo del cliente, sus expectativas y su percepción de valor. De lo contrario, perderemos ante los dos grandes retos del servicio: el producto sustitutivo y el precio. Y seguiremos viendo, para nuestro asombro, el Gin tonic ganando a Dios en la partida de los domingos.

Dr. Philios Andreou Sphika
Socio Global de BTS en España

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lunes, 6 de diciembre de 2010

The democratic routine

Resilience in the crisis and a robust recovery have brought a sunnier mood

Source: The Economist, december 2nd, 2010

SUPPORT for democracy in Latin America continues to edge up, as does backing for private enterprise. Crime has become a bigger worry than unemployment. And Brazil is seen as more influential than the United States across much of the region. Those are some of the findings of the latest Latinobarómetro poll taken in 18 countries and published exclusively by The Economist. Because the poll has been taken regularly since 1995, it tracks changes in attitude across the region.

Two related things stand out in the results of this year's poll, taken in September and early October. The first is Latin America's fairly sunny mood. The second is the increasing stability of attitudes towards democracy and its core institutions. Support for democracy has risen noticeably in several countries on the Pacific rim of South America (see table 1). For example in Peru, where economic growth has averaged 6% a year since 2002, support for democracy has risen from a low of 40% in 2005 to 61% this year. It also rose in Mexico, where the economy has recovered after suffering a big drop in output last year.

But only around half of respondents in Mexico and Brazil, the region's two most populous countries, are convinced democrats, which drags down the regional average (see chart 2). Some 44% of respondents across the region pronounced themselves satisfied with how their country's democracy works in practice, the same figure as last year but a big increase on the 25% in 2001 (chart 3). Some 34% said they had confidence in their country's Congress and 45% in their government, the same as last year in both cases but up sharply from 2003 (17% and 24% respectively).

A decade ago economic woes in Latin America undermined support for democracy. That it has held up during the world financial crisis is probably because many Latin American countries suffered only a brief recession and have enjoyed a strong recovery. In addition, a stronger social safety net has helped to shield the poor. (The United Nations' Economic Commission for Latin America reported this week that the proportion of Latin Americans living in poverty rose only marginally in 2009 and has fallen again this year, to 32%.)

But the mood varies widely from country to country (see chart 4). Brazil's strong economic performance and the popularity of its outgoing president, Luiz Inácio Lula da Silva, is reflected in a widely shared sense of progress. That is scarcer in Mexico and Central America, where the recession was more severe and violent crime has worsened.

For only the second time since the polls began, more respondents across Latin America as a whole cite crime, rather than unemployment, as the most important problem facing their country (see chart 5). Some 31% say that either they or a close relative have been victims of crime over the past year, but that is down from 38% last year and is the lowest figure since 1995.

A more robust economic performance is reflected in rising support for private enterprise and the market economy: some 71% of respondents across the region say that private enterprise is indispensable for development, up from 56% in 2007 (see chart 6). Some 58% agree that the market economy is the only system that will make their country developed, up from 47% last year. Interestingly, 62% of respondents in Venezuela hold that view (and 80% there back private enterprise) even though their left-wing president, Hugo Chávez, is expropriating many private companies.

Brazil is the country which exercises most leadership in the region, mentioned by 19% of respondents (up from 18% last year), followed by the United States (9%, unchanged from last year) and Venezuela (9%, down from 11% last year). But the United States is seen as the most influential country by respondents in Mexico and much of Central America, whereas Venezuela enjoys that distinction in Ecuador, the Dominican Republic and Nicaragua.



This online version of the story contains two extra charts that did not appear in the print edition. The charts have been renumbered accordingly.

Latinobarómetro is a non-profit organisation based in Santiago, Chile, which has carried out regular surveys of opinions, attitudes and values in Latin America since 1995. The poll was taken by local opinion-research companies in 18 countries and involved 20,204 face-to-face interviews conducted between September 4th and October 6th 2010. The average margin of error is 3%. Full details here

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Precision Is The Key To Reaching Hispanics Today

Artículo sobre el sector en el que opera la empresa, en la cartera de uno de los fondos de inversión de Valinvest, Sur LLC en los Estados Unidos de América.

Jose Villa, Nov 04, 2010 11:08 AM
As the U.S. Hispanic market steadily grows, it is inevitably starting to look like a microcosm of the entire U.S. population -- in terms of both demographic diversity and distribution. More importantly, the notion of Hispanics as a monolithic group of lower socio-economic, Spanish-speaking, recent immigrants concentrated in the southwestern and northeastern U.S. is crumbling.

Yet as the Hispanic market continues to grow and diversify, and the U.S-born and acculturated proportion of its population expands into a majority of the overall market, it continues to show a strong tendency to stay connected with the culture of the parents' or grandparents' home country. It continues to be very hard to argue against looking at the entire U.S. Hispanic market -- both U.S. and foreign born, acculturated and non-acculturated -- as a distinct market segment, important for marketers to understand and uniquely cater to.

As this distinct Hispanic market continues to grow and evince demographic diversity similar to the overall U.S. population so, too, do the opportunities for all brands and companies to engage them profitably. Whether it's luxury consumer brands (e.g., automotive, retail, financial services) targeting affluent consumers or B2B companies targeting business-owners and industry decision makers (e.g., software makers, computer hardware, travel), all have opportunities within this growing and diverse Hispanic market.

Unfortunately, the Hispanic marketing paradigms of the last 40 years have been, and continue to be, irrelevant to all but a few mass market brands such consumer packaged goods, mid- to low-end retailers, and large telecoms. What is this paradigm? Spanish-language ads run on mass market Spanish-language TV and radio (nationally or regionally). This may sounds overly simplistic, but a quick look at the entries and winning spots at any Association of Hispanic Advertising Agency Ad Age Creative Awards program (all Spanish-language spots) or the most recent Ad Age report on Hispanic media ad spending -- 78% of all Hispanic media spend went to TV and radio -- supports my point.

There are a lot of brands and companies that are not currently investing in the U.S. Hispanic market. Just nine industries make up 43 of the top 50 current ad spenders in the U.S. Hispanic market. It's not because there isn't a market opportunity -- I would argue that just about every company in the U.S. has an existing or potential Hispanic customer base. The problem lies in the irrelevant "mass marketing" tools currently used by most high-profile Hispanic advertisers.

Let's use an example to illustrate my point. A luxury auto manufacturer with a significant U.S. presence looks at some data on the U.S. Hispanic market, and realizes that there is a large, and growing, affluent segment. In fact, 2009 U.S. Census data shows that approximately 1.8 million Hispanic households (17%) have income of $100,000+: a very attractive segment for this luxury auto brand. Would developing a "paid media"-heavy Hispanic ad campaign revolving around Spanish-language creative running on Spanish TV and radio make sense? Probably not, since data show that only a small percentage of those 1.8 million households are bilingual or Spanish-dominant, and their consumption of TV and radio closely mirrors the general market. What's a brand like this to do?

The answer is to take a completely different approach to advertising in the Hispanic market. The answer is precision marketing.

Precision marketing starts with throwing out "mass marketing" tactics and looking at advertising differently. Much like direct response advertisers have been doing for years (and many companies are successfully pioneering in the Hispanic market today), precision marketing involves thinking very quantitatively about your target and focusing on reaching the individuals that are most likely to purchase your product or service, with the most relevant message, as cost-efficiently as possible. This isn't about reaching all Hispanics with a message the works broadly with all of them -- it's about reaching the right Hispanics with a highly customized message.

Precision marketing is a three-step process.

1. Precision Insights Effective advertising is based on sound and relevant consumer insights. The difference with precision insights is narrowing your market to a very tightly defined audience (think back to the example -- Hispanic male head of households making $100K+/year). What motivates these consumers to buy your product? What makes them unique from their mainstream market counterparts? Language alone will not cut it and will probably be irrelevant for many segments of the Hispanic market.

2. Precision Framework A marketing framework is the simplified model of the complex real world used to predict and plan what specific target consumers will do before buying your product or service. The most popular marketing framework used heavily in direct marketing is the funnel (awareness to purchase). In today's world of social media-driven consumer empowerment, social and peer-to-peer (P2P) frameworks might make the most sense. You need to define this precision framework, making sure it's tightly related to the precision consumer insights.

3. Precision Media Lastly, with precision insights and framework in hand, it's time to move away from mass media channels and buying tactics, and leverage the ever-growing world of precision media. Digital (Web, mobile, social) will be a big part of this utilizing behavioral, contextual, and profile targeting. But traditional media (TV, radio, print, OOH) is increasingly providing more opportunity to precisely target specific Hispanic segments via day-part targets, advanced analytics, etc. Whenever possible, utilize performance pricing to structure your media buys. Your media placements need to tightly align with a very specific Hispanic segment, not broad audiences of Spanish speakers.

The $1 trillion Hispanic market has grown and matured to the point where it's an opportunity for just about every company. The marketing tools and techniques are available to reach the right Hispanic consumers relevant to your product/service. The practitioners just need to catch up.

MediaPost

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sábado, 4 de diciembre de 2010

How to Invest to Reduce Risk and Increase Return

by Chris L. Meacham, CPA

The primary objective of an investment portfolio should be to reduce risk and volatility while at the same time generating desired returns.  Although achieving this outcome is not easy, with a bit of care and sophistication a portfolio can be designed to do just that.  It requires an extremely diverse investment portfolio using both traditional and non-traditional investments, sometimes referred to as "alternative investments."

 

The proper approach to significant diversification across multiple asset classes is to have investments with low correlation to each other.  As you move into the world of alternative investments, which historically have low correlation to the stock market, your investment world becomes more dynamic and sophisticated.  You are exposed to more opportunities and to different plays. You are able to sell out of strength and buy into opportunity; or in other words, buy low and sell high.  While diversification can neither ensure a profit nor eliminate the risk of losses, proper diversification across non-correlated asset classes offers the potential to reduce the volatility in a portfolio while increasing returns.

 

Historically, alternative investments were the exclusive domain of the ultra wealthy, but in recent years have become more accessible.  Just as it takes a unique combination of musical instruments for an orchestra to produce a symphony, the addition of alternative investment instruments can enhance a portfolio.  As a general rule, alternative investments are accessed through the private market, in contrast to traditional investments that are accessed through the public markets.

 

The world of alternative investments is extremely broad and tends to be more complex in nature.  It includes any investment other than the traditional stocks, bonds, and cash.  Some examples would be direct ownership in real estate, hedge funds, managed futures, commodities, trust deeds, oil and gas, private equity in operating companies, etc. Due to their breadth and complexity the average investor may have difficulty understanding the intricacies, risks, and rewards of alternative investments.


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Chris Meacham is President and CEO of Cornerstone Wealth Management LLC. Cornerstone Wealth Management helps you envision your future which is as unique as you are. Only you can define it. Once you envision it, Cornerstone creates and implements a custom plan to help you attain it. Chris is a member of a Forum in San Diego and has been a guest speaker at several other Forums in Southern California. 

Email Address: chris@cornerstonewm.com 
Web Site: http://www.cornerstonewm.com

Reprinted from "The FORUM Newsletter," a publication of Renaissance Executive Forums, Inc. All rights reserved. Unless otherwise indicated copyright is held by the author. Please contact the author directly for permission to reprint or republish this article.
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10 Questions to Jump Start Your 2011 Strategic Plan

by Les McKeown

We're well into strategic planning season, so here are 10 questions to prompt you and your team to think strategically about next year. Use them individually, or as a group exercise at your next strategic planning session:

 

1. What is the one thing your organization was worst at this year?

What single thing most needs to happen to fix it?

 

2. What is the one thing your organization did best this year? What do you need to do to turn that success into a repeatable process?

 

3. Which individual was most responsible for standing in the way of your organization's success this year? What are you going to do about it?

 

4. Which department, division, team or function was most responsible for standing in the way of your organization's success this year? What are you going to do about it?

 

5. Which individual was most responsible for your organization's success this year? What are you going to do about it?

 

6. Which department, division, team or function was most responsible for your organization's success this year? What are you going to do about it?

 

7. What is the single metric or measurement you least liked hearing about this year? What will you do to prevent the same thing happening next year?

 

8. What is the single metric you will measure your success by (not how anyone else will measure your success – how you will measure your own success). What are you doing about it?

 

9.  If you fired yourself today, and came back tomorrow as a new boss with a clean sheet, what would you do?*

 

10. If a 'perfect' competitor opened up across the street from you tomorrow, what would they be like?**

 

* See Hymowitz, Carol. 2006. Fire Yourself -- Then Come Back and Act Like a New Boss Would. Wall Street Journal. October 9, 2006.

** See Seth Godin: 'Small is the New Big', Portfolio Publications, 2006.


Les McKeown is the author of the Wall Street Journal and USA Today best-seller "Predictable Success: Getting Your Organization On the Growth Track - and Keeping It There". He has been a guest speaker at Executive Forums in Iowa. You can read more from Les at his blog: http://PredictableSuccess.com/blog
Web Site: http://PredictableSuccess.com/blog

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Three Revenue Generating Strategies You Don’t Want to Ignore

by Laurie Taylor

Too many business owners think one dimensional when it comes to revenue production. Their focus and their goal is 'increase revenues'. And while this can serve a specific purpose, this approach can also limit how you think about revenue – and ultimately, have you reduce your ability to exceed revenue goals.

The three pillars of revenue generation include:

 

1. Increase new customers

2. Increase the transaction amount

3. Increase the transaction frequency


When you think about these three pillars of revenue generation, you start asking more specific questions about your marketing and sales plans. You also expand the possibilities of when each of these strategies is most effective.

 

For instance, as a start up, your ONLY focus should be on Pillar #1:  Increasing new customers. Worrying about increasing prices will come later once those new clients are recurring clients. And obviously, focusing on increasing the transaction frequency isn't the best use of a start up company's resources.

 

As your company moves from start up to more growth, depending upon your size, you will want to refocus your marketing and sales efforts to the other two pillars, Increasing the Transaction Amount and Increasing the Transaction Frequency.

 

All three pillars are important and setting up your strategic plan to utilize and focus on all three should be every CEOs goal. As with other aspects of growing a successful business, it's all about focusing on the right things at the right time!

 

To give yourself a quick overview of how you might view your focus on these three pillars of revenue generation, take this quick quiz.

 

As you read each statement, give yourself a rating. Do you:

4 = Strongly Agree

3 = Agree

2 = Disagree

1 = Strongly Disagree

 

Your answer will reveal to you where you might want to put more resources or realign those resources.

 

Increase New Customers

1. You target your marketing efforts by having an extraordinarily clear understanding of your company's ideal customer profile.

 

2. Your company's marketing and sales activities effectively stand out from the competition through the use of a highly differentiated and value-rich messaging about your products and services.

 

3. Your company has an extremely effective method of gathering information from your sales prospect about their real needs prior to presenting your products and services during the sales process.

 

Increase the Transaction Frequency

 

1. Your company's customers clearly understand the full range of your products pricing.

 

2. Your company insists on disciplined and clear 'after the sale' follow through communication with the customer.

 

3. Your company is particularly successful at communicating to the customer what it is best at delivering.

 

Increase the Transaction Amount

 

1. You have effectively repackaged some portion of your product and service line in the last year in order to better emphasize or reposition your products or services value in the customer's mind.

 

2. Your company is adept at offering combinations of your products and services that provide particularly attractive value pricing.

 

3. Your company is very successful at communicating the good, better, best alternatives during the sales presentation.

 

How are you doing? Old hat? Or new? Use to do it but stopped? Are any of these worth talking about among your staff?

 

I find that while the concepts aren't necessarily new, too often we lump all our sales approaches under one roof: increase revenues!

 

By understanding these three Pillars of Revenue Generation, your organization can understand that it isn't always just about adding new customers.

By the way, anything LESS than Strongly Agree means you have some work to do!


Laurie Taylor, a business growth specialist, and president of FlashPoint! focuses on helping business owners, with fewer than 500 employees, uncover the 'hidden agents' that are creating obstacles to their growth. Using her own experience of taking a company to over $12M in sales, and a model called the 7 Stages of Growth, Laurie effectively helps business owners 'stay ahead of their growth curve'. She has spoken to Forum groups across the U.S. and Canada on topics that improve productivity, performance and profitiability. You can reach Laurie at laurie@igniteyourbiz.com and visit her websites at www.igniteyourbiz.com and www.growthcurvespecialists.com. Follow her blog at www.igniteyourbiz.com/blog
Email Address: laurie@igniteyourbiz.com 
Web Site: http://www.igniteyourbiz.com

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jueves, 2 de diciembre de 2010

For Leadership, Read Stewardship

We need to re-think leadership. The financial crisis and the continuing turbulence have exposed a crisis of values. Acres of newsprint have been consumed with what people did, but little serious consideration has been given to the moral underpinning to their behavior. There can be no lasting restoration of confidence without answering the question: what kind of leadership can take us through the transition to greater stability? I believe the answer is the leader as steward.

We live in a time of turbulence and transition. Mistakes of commercial judgement were made. But the roots of the crisis go much deeper. Finance became dominated by easy money and "originate and distribute"—disassembling and reassembling financial assets such as mortgages in ever more complex ways and passing the parcel as though production could be separated from responsibility.

The market was allowed to become a master instead of a servant. Too often finance ignored the silent partner—that great mass of the population that has been profoundly affected by the crisis but had little say in the decisions which precipitated it. In so doing, the moral, spiritual and financial dimensions of life were artificially sundered apart.

Nevertheless, capitalism did not fail. Rather, the principles 
that make capitalism so powerful a moral force—its capacity to promote freedom and improve lives—were neglected. Rewards were not based on genuine risk. Equity was neglected in favour of perverse ingenuity. Short-termism prevailed. Above all, the concept of service was impoverished.

Agence France-Presse/Getty Images

Capitalism was under fire at an autumn protest in Berlin.

Calamitous upheavals such as the near-collapse of the financial system are frequently followed by transitions, a move from one set of attitudes and practices to another set. Critically, they lead to another state of mind—a future quite different from that previously envisaged. We cannot go through a crisis of this magnitude without deep soul-searching. Something went very wrong and we do not wish to repeat it.

Making the transition to where we want to be rather than wherever events take us is the terrain of leadership. But leadership today in any walk of life—business, politics, the military, charities—is fraught with difficulty. The turbulence in the euro zone is just the latest instance of what seems to be an increasingly volatile world in which events can move very fast. Distinguishing the valuable from the worthless in the deluge of information can be hard.

This is an opaque period. Great global trends underlie the confusion: an epochal shift of power from West to East epitomized by a crisis that was made in London and New York and not in Mumbai and Shanghai; a sharpening contest of religious beliefs, although this century will be marked by a rise of faith rather than the march of secularism; and of course the digital revolution, which has turned Facebook's 500 million users into the world's third biggest country. Faced with such forces we must either shape or be shaped.

Leadership falls firmly into the category of things we think we recognize but find hard to define—love, truth, justice, an elephant. A good working summary, however, is that genuinely successful leaders can get a group to achieve an objective, quite possibly an objective they did not think they could reach or even thought they wanted to reach. Under such leaders, we buy into something that is bigger than ourselves.

The legitimacy of leaders comes from their followers. Command-and-control does not work in this Wiki-world of swirling ideas and data that reinforces informal power structures. The potentially undemocratic nature of leadership can be redeemed by the leader's values and behavior—above all, by achievements that followers see as based on good values and as beneficial to them. The leader, in short, is a steward of the community's interests.

Society partly recognizes this. Corporate managers are supposedly the agents of the shareholders. Generals place great store by the welfare of their troops. Religious leaders have certainly regarded themselves as serving their flocks. The integration of leader and servant is a profoundly Christian idea, though it can also be found in other faiths such as Buddhism.

But the steward does not just manage. He or she has a moral obligation to conserve resources for the future, if necessary by making cuts now to generate growth later. The most demanding test of the servant-leader is whether those served grow as people—the opposite of old-fashioned coercive leadership. In this sense, the steward is the moral spirit in action, the self confronting good and evil in the real world.

Stewardship has three elements. First, influence. The steward manages networks of resources and information to effect change. The steward may take the initiative, but it only works if influence is a two-way street.

Second, affluence. Good stewardship is rewarded by material affluence. With it comes moral affluence—a richness of spirit flowing from a constructive reciprocity between the present and the future, the leader and the followers, the self and the still, quiet voice of conscience.

Third, confluence. Leadership has to bring people together, not as a common-denominator consensus, but in a way that enables us to grow as people.

Stewardship might sound unrealistic. But what was the kind of leadership that led us into crisis? We need now to reintegrate the elements that make us human—the moral, spiritual and financial—to make what may be a long transition from turbulence to renewed confidence and greater stability. The leader as steward can take us there.

—The author is Chairman of Lazard International and Professor of Commerce at Gresham College. This article is based on a lecture he gave at the college recently.
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